华为工作法读后感

《华为团队工作方法》堪称一部人才管理和团队建设的教科书。华为作为一家能以一个公司撼动一个国家与之抗衡的高科技公司，受到国人的敬仰；任正非作为创始人，德才兼备，以他极具魅力的人格和独具慧眼的前瞻性，成为业界的精神领袖，受到无数企业家和创业者们的喜爱。在书中，我们不仅能看到许多独到的见解和方法，也有许多我们耳熟能详的概念赋予了新的说法，从而更清晰易懂。

团队建设教科书

本书围绕团队建设“人才”这个关键词，分八章全方位地阐述任正非先生的管理之道。拜读完这本“武功秘籍”后，对于正在建立公司培训体系的我，体验到了任督二脉瞬间被打通得酣畅淋漓。

第一章，人才选配之道。我们以前听到最多的是“人才是核心竞争力”，任正非先生提出了自己独到的见解“人才管理能力，才是企业的核心竞争力。”人才只是一个企业的重要元素，而对人才进行有机管理，才能将所有元素转化为一个巨大的能量体系。企业的本质是追求利润，而利润的实现过程对于很多企业来说关注点都是产品和营销策略。而任正非是坚信先有人才，再有业绩，并将这个理念践行到极致的企业家。

有“人”才为企

中国很多优秀企业都能以自己的方式笼络到一批优秀人才，却无法长期形成巨大的创造能力，通常是虎头蛇尾，走着走着就越来越弱了。华为则不然，任正非带领华为从一个普通的贸易公司发展成为一个举世瞩目的高科技公司，其中的成功之道就是对人才的有效管理能力。

我们来看任总是如何践行他的人才管理策略。《华为基本法》中有一句很重要的话“人力资本不断增值的目标优于财务资本增值的目标”。很多企业在总结业绩下滑的过程中，关注点往往会在营销，产品和供应链，他们恰恰忽略了人才管理这个企业长期增长的动力源。华为将人才管理作为一项长期发展的战略，并投入大量的人力物力。

人才选配是团队建立的第一个步骤，作者展示了一组美国管理协会的数据，美国企业的人岗匹配率只能达到50%。企业选对人如此艰难，无异于茫茫人海找到自己心仪的另一半。我们知道，每个人选择伴侣是有要求的，同样，企业选人也有标尺，通常从两个维度去判断，一是岗位的能力素质要求，二是企业核心价值观是否被认同，长期来看，价值观更能决定一个人是否适合企业发展。

能力和价值观仍然是两个笼统的概念，那选人到底如何去量化？华为的STAR面试法就是一把可以直接拿来用的标尺。华为运用这个方法将人才选配从30%提高到50%。STAR面试法就是situation(情景)，task（任务），action（任务），result（结果），具体的解释可以自行查阅本书，运用这个标尺去面试人才，面试官的提问水平会有大幅提升，从而得到有效反馈的几率也会极大提高。

在人才招纳进来后，第二步就是人才融合。华为的一个特色制度就是思想导师制。导师制能帮助“职场新人”以及“空降兵”快速融入公司，真正为公司创造价值。选对人是基础，有效融入才是王道。

人才建设的一个重点是人才搭配，如何搭配是重中之重。搭配方法是“四宫格”，基本理论就是发挥所长，优势互补。我们可以从四个维度去解析领导团队的搭配：规范型组织领导者，创业型组织领导者，企业运营管理者，专家，根据这个模型，可以将人才进行有效搭配。华为称这个人才搭配方法为“狼狈计划”，阿里巴巴则称为“政委制”，就像电视剧《亮剑》中的“李云龙和赵刚”。

华为的厉害之处不仅是对内部人才的极致管理，同时还打造了极具活力的人才生态链。生态链的人才构建包括内部员工，周边合作伙伴和外部人脉网络。开放的人才生态链为华为生生不息地“循环赋能”。

之所以说本书是教科书也是指南，就是它可以直接拿来就用的工具性功能。在这章后面作者附了很多具体岗位的面试问题，可以直接用来做参考。

第二章阐述人才评估之道。公司在完成第一道人才匹配之后，就要对人才进行阶段性动态化评估。选配好人才是企业创造价值的投入阶段，通过有效管理人才实现成果兑现才是真正的产出。国内外优秀企业最常用绩效-能力九宫格。企业会从两个重要维度进行“人才盘点”，一是绩效管理评价系统，也被成为企业的动力系统；另一个就是能力系统，它没有绩效那么好量化，所以更考验管理者的眼光和考量方式。中小企业动力系统一般做得不错，但是能力系统会欠缺，大型国企则反之。书中介绍了五星级双通道能力发展模型，为企业和员工提供了考量和晋升的新模型，这个模型也是国内高校广泛运用的人才管理模式。

人才评价

人才的管理不仅要往内招，也要向外流。“流水不腐，户枢不蠹”。因此，要做好严进，也要管好退出。动态管理人才要保证离职率在合理范围，不能太高也不能太低，国际公认的合理范围在10%--20%。对于人才退出机制，既有淘汰机制，也有分流机制。

第三章是干部任用之道。在这个领域，华为开创先河，制定了高层干部轮值制。华为聘请IBM建立了EMT（executivemanagementteam经营管理团队），在EMT轮值机制成熟后，华为推出了轮值CEO制度，这个制度提高了管理层的容错率，也能让核心管理人员相互取长补短，实现核心管理层总体提升。随后，华为又制定了轮值董事长制度。尽管这个模式也存在弊端，但依然是值得企业学习研究和借鉴的方式。

华为选拔干部是基于“三优先”原则，即有实践经验团队中的佼佼者，优先在艰苦地区选拔干部，责任感强有领导风范的员工。领导风范就是领导者的个人魅力，任正非的目的是建立起一支“士为知己者死”的战斗队伍。在华为，不仅员工要保证一定离职率，领导层也是推行“能上能下，能进能出”的动态机制。干部队伍建设，不仅对现任干部队伍要管理，更要极度重视干部后备梯队的建设，形成组织强大的造血能力，这也是华为与一般企业不同之处。

本章的实用指南是如何选拔后备梯队，作者为我们提供了选拔原则，选拔标准，选拔程序，以及如何培养，考察，评价与留用。

干部任用之道

第四章是人才的成长之道。坚持效率为先，效果为王，坚持因材施教和学以致用。企业的理论知识必须迅速运用到实践中，再从实践中总结经验教训。作者总结出来人才加速成长的四大方法是由企业一把手抓人才培养，坚持让最优秀的人培训出更优秀的人。中高级人才都是“教练员”，华为每个月的案例研讨和经验交流会，就是一次培训，要做到训战结合。

效率为先，效果为王的人才成长之道

企业要横向培养，快速复制各类关键性人才。同时也要纵向培养，华为将这种干部培养方式称为“全真教”。在华为，育才效果与个人成长和利益挂钩，改变了中国企业普遍存在的“教会徒弟，饿死师傅”的现象。华为明文规定：中高层领导不培养本岗位接班人的，永远不能被提拔。人才培养效果会作为干部领导考核的指标之一。

华为新员工培训采用“721”法则，就是实践学习占70%，导师帮助20%，课堂学习占10%。华为的经验是：打造系统的入职培训，岗前培训，在岗培训和内部学习平台。华为的另一个特色是给每位新员工配备“指导员”。

企业管理团队建设的灵魂是企业文化，而且必须从领导层践行。任正非经常说“屁股对着老板，眼睛才能盯着客户。”华为用32年的发展验证了企业文化的强大威力。文化与制度不能两张皮，“百年企业靠文化。”著名政治学家塞谬尔.亨廷顿说过：文化是制度之母，制度是文化的载体。文化与制度动态一致，是所有企业必须解决的核心，唯有道术合一，才能知行合一。

在华为，“坚持自我批判”是干部具备的一种素质。华为最有特色的部门叫“蓝军参谋部”，类似部队里军事演习时专门设计的假想敌部队，在华为他们的职责是监督各部门的工作，包括任正非本人，曾任华为蓝军参谋部部长潘少钦发表了一篇剖析任正非“十宗罪”，这种“炮轰司令部”的华为蓝军思维，就是这家企业长期保持活力的法宝之一。

第五章企业文化不仅要在企业内部很好地践行，也要将之传递给客户和合作伙伴。作者提到“合作伙伴说与华为员工吃饭就是在吃文化”，华为甚至要求负责接待的司机都能给外部伙伴讲文化。任正非的伟大之处就是他不仅为客户提供“实用的”东西，还将华为的文化附加值发挥到极致。

百年企业的精髓

第六章阐述了华为的薪酬激励制度。华为的薪酬制度表面看与其他企业无异，但仔细分析里面的细节就能发现与众不同的深刻内涵。华为的薪酬组合是：固定薪酬(工资)+变动薪酬（绩效奖金）+长效激励（虚拟股权）+福利（差异化福利+法定福利）。固定薪酬由岗位价值+胜任能力+外部竞争。变动薪酬的两个因素是组织绩效+个人绩效，作者建议要将个人绩效与个人贡献联动，这样就会有效地鼓励团队协作，将公司利益与个人利益统一。华为的虚拟股权模式，最大的特点是动态化，既有效地进行长效激励，又能杜绝一劳永逸，不劳而获。福利设计的原则就是少而精，一是符合法律，二是有助于公司文化建设。

薪酬激励制度

华为激励制度产生效果有两大底层要素。一是“获取分享制”，即贡献大回报也相应较大，华为的理念是“打土豪分田地”，而不是雇佣军模式，用高薪刺激高贡献，这就需要企业文化先行，让员工万众一心；其二是要管理好员工的期望值。华为坚持设立具有挑战性的目标，不能让目标太容易达成。

中国企业薪酬激励仍在低水平徘徊。作者分享了其中的三种误区以及解决方案。误区一就是是否要采取“底薪+提成”，这个问题应按产品类型和开发周期来多方综合评定。误区二是绩效目标值高低如何评定，华为的制定标准是考量心理学的压力与动力平衡原则设计，即达标占10%，大部分人60%--90%，5%不及格。这个比例能有效地控制员工的期望值。误区三是“空降兵”新员工与“元老”之间的薪酬标准，优秀新员工的的一部分奖励将作为“签约费”按月发放，老员工再通过绩效体现自己的价值。

第七章讲的是全面激励的方式。中国的很多企业是受官本位思想的影响，形成了“自古华山一条道，万众一心奔仕途”的现象，其实，部分优秀的专业人才他们并不适合走管理这条途径，因此，公司在设立晋升通道的时候应该综合考量，设立多重赛道，设立管理岗和专家岗，实现人尽其才。

全面激励之道

华为的人才管理机制原则是让他们在良性约束下自由发挥。华为的特色是与研究机构合作，与学者同行。人才在哪儿，华为就在哪儿。华为的研究环境特点是宽松，犯错容忍值为0.5。华为在发展为一家大公司后，同样出现了传统大企业的同样的问题，这时，任正非提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火。”

未来是属于年轻人的，华为深知这点，对于即将成为中坚力量的90后，管理者应当充分考量这代人的特点，建立年轻人喜欢的组织氛围。对于高成长型中小企业应全面综合愿景激励，成长激励，分享激励，氛围激励，成就激励。

第八章讲述了企业如何保持健康成长，充满活力。首先，人是企业转型成功的关键。华为在32年间经历过三次重大的业务转型，而每次转型成功，首要因素就是转变人的思维模式。企业要杜绝官僚主义，组织要长期保持活力，正如人的新陈代谢。人力资本的投资回报率是一家企业必须要清晰的问题。因此，华为创办了自己的大学，核心是传承文化，教学模式是与“客户”要求相结合，目标是为员工和企业赋能。华为大学制定了学习效果与绩效评估方式，华为大学的独特激励机制包括物质激励和精神激励。

企业的健康发展之道

知名企业家的评价

本书全面系统地介绍了华为严格把关人才入口，精细化培养人才，以及合理化淘汰的全过程。读完此书，犹如醍醐灌顶，从更高的视野纵观华为人才管理方式。任正非作为曾经当过兵的人，提出了很多基于军事理论基础上独创的概念，也有华为对传统概念的改良，华为从一个小企业成长为行业巨无霸，其发展历程对于各个发展时期的企业都有参考意义。本文作者建议所有企业家都可对标任正非的人格魅力和发展理念，加速企业发展。