工程项目管理案例分析论文(关于案例分析的论文)

摘要

2018年xx区规划通过建设业务系统对接、交叉验证以及配套的机制，实现全区业务系统单点登录，大大节约以往各地区、各部门分头建设和维护相关工作所耗费的人力、物力和财力，建成政务一体化平台，可以避免各个应用分别建设各自的门户，将导致最终用户多次、反复登录不同系统，带来很不好的使用体验，还会导致系统性能下降、重复建设、信息烟囱等问题，降低政府各部门、各企事业单位额外支出。

2018年4月通过公开招标，我公司中标该项目，该项目的项目周期从 2018年5月至2019年12月，本项目总投资1258万元，建设周期18个元，运维期36个月。本人作为这个项目的项目经理，进行项目管理工作。

本文结合本人在该项目中的实践，以规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围6个过程组为主线，阐述范围管理的基础理论和工具技术，探讨了信息系统基项目管理中典型问题和解决措施，体会到范围管理是贯穿在整个项目管理中的重要活动，是项目成功的保障。最后，总结了范围管理的一些经验和教训。

正文：

项目背景：

政务一体化平台建设时间从2018年5月到2019年12月，项目总金额为1258万元。该系统采用“一中心六平台三端”的功能架构，即大数据中心、办公平台、开放集成平台、智能协同平台、即时通讯平台、内容文化平台、应用支撑平台和web客户端、安卓移动端、PC客户端。通过建设政务一体化平台，实现为各部门业务系统统一门户，单点登录，将逐渐解决各部门业务系统因起点，标准不一所造成的的政务基础信息不一致、信息化烟囱建设的问题，节约各部门分头建设业务门户的成本。通过建设业务系统对接、交叉验证以及配套的机制，实现全区业务系统单点登录，大大节约以往各地区、各部门分头建设和维护相关工作所耗费的人力、物力和财力。通过建设即时通讯等业务系统，促进政务内部沟通系统，沟通信息更加安全有保障，提升政务沟通通讯效率，进一步降低沟通成本。建成政务一体化平台可以避免各个应用分别建设各自的门户，将导致最终用户多次、反复登录不同系统，带来很不好的使用体验，还会导致系统性能下降。通过该平台可方便、快捷的为各部门的部署在外网的业务系统提供用户身份验证、授权管理和单点登录功能，为提供信息基础，降低政府各部门、各企事业单位额外支出。

统一平台涉及科技处、办公室、经营发展处、联络处等十三个业务部门、30多家集成供应商等众多干系人，还涉及与甲方的中间业务平台、主数据(MDM))、OA办公系统等15个管理系统进行集成，形成一体化平台。系统采用B/S架构，开发语言为JAVA，数据库使用MYSQL。我作为承建方项目经理，全面负责项目管理工作。我的团队成员包括需求分析2人、产品经理1人、开发10人、测试4人、实施3人。

本项目的特点是∶

1、需集成系统较多，需要与甲方、各系统集成供应商保持紧密联系，完成系统集成开发和联调任务。

2、涉及用户范围广，业务关系复杂，需求也不尽相同。基于以上项目特点，我认为范围管理对本项目的成功至关重要。

项目范围管理是确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目，完成项目验收。范围管理过程包括∶

1、规划范围管理，依据项目章程，使用专题会技术，编制《范围管理计划》和《需求管理计划》。

2、收集需求，依据需求管理计划，使用访谈和原型法，编制《需求说明书》

3、定义范围，依据需求说明书，使用产品分析技术，定义范围边界，制定《项目范围说明书》。

4、创建WBS，依据项目范围说明书，使用滚动式规划，将可交付成果分解成易于管理的工作包，创建WBS和WBS词典。

5、确认范围，依据项目管理计划，使用检查和群体决策技术，获得客户对可交付成果的正式验收;

6、控制范围，依据项目管理计划，使用偏差分析技术，维护范围基准，杜绝范围蔓延。

下面阐述本项目的管理实践。

1、集思广益，合理规划范围管理。

凡事预则立，不预则废，好的计划为有效管理项目范围提供指南。在项目初期，我召开专题会，与团队成员、甲方各业务部门负责人、集成供应商一起充分讨论项目中的范围管理过程，定义了交付物验收流程、WBS分解方式、收集需求所采用的方法等内容。根据会议结果，我编制了《项目范围管理计划》和《项目需求管理计划》并通过评审，同步将两个文档以及会议纪要通过公司邮件的形式发给各相关方。

2、善于引导，加强互动，获取用户明确需求。

明确且无歧义的需求是项目建设的基础。我带领团队通过用户访谈等方式，开展需求收集与分析工作。通过访谈，我发现甲方领导非常关注管理系统集成，形成一体化平台，但在如何集成才能满足需求方面，具有很多不确定性。为此，我带领团队与各集成供应商一起，使用原型法搭建Demo演示环境，模拟用户集成操作场景，与用统一户一起找到真正痛点，提炼用户实际需求，整理后形成《项目需求说明书》并通过评审。

3、详细描述项目产品，清晰定义项目边界。

只有清晰定义项目边界，才能有效管理范围。我带领项目团队，依据《需求说明书》和搭建好的Demo原型，使用产品分析技术，模拟生产环境进行工作，进一步将用户需求转换为系统所需功能，定义出系统业务方案。另外，我们对系统不实现哪些功能、不提交哪些文档也进行了明确说明。我将上述内容记录到《项目范围说明书》中，甲方项目经理和分管领导进行了签字确认。

4、滚动规划，渐进明细，灵活分解WBS。

只有将目标进行分解，才能进行有效的管理。在项目中，我带领项目团队首先确定WBS基于可交付物进行分解，采用4层架构，之后采用分解技术，将SCM系统6个主模块作为第1层，22个业务模块作为第2层，业务模块的各个子功能作为第3层，第4层则是对第3层的进一步细分。期间使用滚动式规划的方法，将近期需要完成的工作(如主数据管理、档案管理)分解的细一些，远期的工作(如审批流、人员库)分解的粗一些。最后，我们将项目的范围说明书、WBS和WBS词典提交评审，通过后正式发布，形成项目范围基准。

5、及时确认阶段成果，有效降低项目风险。

范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物的过程，对于降低项目风险，确保项目受控有着重要作用。在项目中，我使用检查和群体决策技术，在每个阶段结束时与相关干系人召开阶段评审会，各方共同对本阶段的工作内容和交付物进行评审，并对关键文档进行确认定版，评审过程产生的意见都会形成正式书面记录，并请甲方项目经理签字确认，最终完成本阶段的验收工作。

6、持续监控项目范围，杜绝范围蔓延。

要有效控制项目范围，就需要持续监督，及时发现、处理偏差，维护范围基准，杜绝范围蔓延。项目进入测试阶段后，科技处处长提出，由于业务原因，需要将原本部署在局里机房的10个业务系统迁移到新搭建的市里统一管理的政务云服务器上。我将此需求己录为变更请求，并召集团队使用偏差分析技术，全面评估变更影响。借助需求追踪矩阵，我们确定迁移工作不在范围基准内，而实现此需求需要增加5个人天的工作量。虽然可以将工作安排在非关键路径上，不会影响总体进度，但成本增加不可避免。基于分析结果，我制定了变更方案，通过论证后提交CCB审批。审批通过后，公司与客户签署了补充协议，我更新了项目基准和项目计划，项目得以顺利进行。

总结

在项目管理过程中，我们通过营造有利的内外部环境，让项目干系人持续满意是我对项目管理的追求。这个项目的成功，首先得益于团队的共同的努力，其次是组织过程资产的积累和我对项目管理技术的掌控，通过营造互信协助的工作氛围，有序工作，较好的项目绩效和员工能力提升，保持员工高效工作和人员稳定。于2019年11月4日完成建设验收，比预期提前了近两个月，建设成本节约120万元，获得建设方的一致好评，甲方领导特意发来感谢信，对我方的工作予以肯定。并且获得了20年的一套业务系统的商机。在项目结束后，我司对本项目的相关文档进行归档整理，作为成功案例，形成本公司的组织过程资产。