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如何成为营销专家(从零开始学销售)

更新时间:2021-09-26 15:40:01 来源:  网络
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今天分享的书籍是《营销革命》。


本书作者是艾·里斯和杰克·特劳特,他们也是《定位》一书的作者。艾·里斯是定位理论的创始人之一,入选美国《广告时代》评出的“全球十大顶尖商业大师”。营销大师杰克·特劳特是定位理论和营销战理论的奠基人和先驱。两人长期合作,取得了显著的成果,著作包括《定位》《营销革命》《商战》《人生定位》《22条商规》等。


作者开拓出一种崭新的营销理论——“自下而上的营销”。在作者看来,真正的营销法则应该抛弃那些大而无当的战略,从起点开始发掘并制定出一个实用的战术,围绕这一战术建构起相应的战略。作者认为,成功的营销专家应该像一位深入前线、把握战情的战术指挥官,在竞争激烈的营销战场上创造出自己的营销战术。营销的终端“前线”在消费者,具体而言,在消费者的大脑。


如何成为营销专家(从零开始学销售)


01、战术决定战略、战略推动战术




为什么说战术决定战略、战略推动战术呢?我们先来说说什么是战术和战略。战术是一个概念。当你在寻找战术的时候,你实际寻找的是一个概念。作者提出战术是一个“有竞争力的心智切入点”,所谓心智切入点就是进入顾客内心、抢占顾客心智的差异化的竞争优势。


首先,一个战术必须是“有竞争力”的切入点,这样才有成功的可能。这并非就是指一个更好的产品或服务,而是说必须存在一定的差异化。它可以是更小、更大、更轻、更重、更便宜、更昂贵,也可以是一个不同的分销系统。此外,战术必须在整个市场环境中具有竞争力,而不仅仅是针对其他的一两个产品或服务。战术必须在整个市场环境中具有竞争力,不可以随意被复制和取代,同时还要快速在顾客的心智中抢占优势位置,进而促进营销规划有效运作。战略说的是:战略是一致性的营销方向。也就是说,战略的所有营销活动比如定价、分销、广告等,一致以选定的战术为核心而展开,且一经确立,就不再改变了。


那么作者是如何看待这两者之间的关系的。传统的营销模式是自上而下的,一般先确定一个宏大的战略,然后寻求多种战术来实现战略。而作者通过多年服务世界顶级企业的丰富实践,得出截然相反的结论:战术决定战略,战略应该建立在有效关键战术的基础之上;我们应该进行“自下而上”的营销,也就是说先找到实用有效的战术,再将其发展提升为战略。为什么作者说战略决定战术这个观点有问题呢?


如何成为营销专家(从零开始学销售)

第一,它会导致人们执着于战略,忽视那些与既定战略无关的机会。20世纪50年代,通用电气的战略是与 IBM 等大型计算机公司竞争,进军大型计算机市场,但却因此忽略了差异化的竞争机会,并未在高端市场领域推出超级计算机,或在低端市场上推出个人计算机。结果既定的战略未达到理想的效果,造成了巨大的资源浪费。


第二是,我们无法预测未来的趋势变化,因此长期战略规划的价值大打折扣。比如1917年就有预测说美国的石油储备只能维持27年,然而直到现在,100年过去了,石油储备还没用光。


第三是,如果由战略衍生出战术,一般会采用很多不同的战术来支持战略,这样分散的营销资源就无法达到理想的效果,正如一个拳击手不会同时出击左右拳,一个军事将领也不会拉长战线同时攻击所有阵地。


比如,一家公司研制的新型感冒药会让人昏昏欲睡,这在白天来看可是一个大问题,他们干脆把这款感冒药定位成“第一款夜间感冒药”,随后成为感冒药的第一品牌。这个例子就是战术决定战略的经典案例。这里的战术是“第一款夜间感冒药”,由此决定的战略是“推出一种新的感冒药”。


作者解释道,战略的目的是调动一切资源来实现战术优势,防止竞争对手复制和跟进。就拿大型餐饮连锁企业必胜客来说,它可以分分钟碾压同行对手达美乐,但达美乐硬是靠“送餐连锁店”这个战略拓展到全美,在顾客心智中占据“送餐到家”的定位,强势切入了竞争。


如何成为营销专家(从零开始学销售)


02、如何寻找有效实用的关键战术




作者提出了三个要点:第一,深入到前线,找到竞争性的心智切入点;第二,运用业务聚焦的关键方法,发展有效的战术;第三,要想找到最好的战术,就要击中对手在顾客心智中的弱点。


1、深入前线


我们要清楚深入前线不是为了证实已有的决定,而是以开放的心态去接触现实,用心观察,获取足够的信息。不管是基层人员,还是管理人员,都有必要深入前线获得第一手资料。身处基层的一线人员非常了解一些细节,需要做的是如实汇报,通过对战术的敏锐观察,学习实效的营销技能。管理人员只有亲自深入前线,才能深入了解方方面面,在熟知细节的情况下找到稍纵即逝的市场机会,并制定出好的战略。营销的前线不在实体终端,而是在潜在顾客的心智里,把自己放在潜在顾客的位置上,去探究他们是如何思考的,多问几个为什么。


从潜在顾客的心智中寻找一个特别的视角,可以是一个事实、一个创意、一个观点或一个主张,以制造差异化,区别于竞争对手。就拿洗涤剂来说,大部分品牌强调的是“白”“鲜亮”,然而大部分顾客判断衣服是否干净,习惯于用鼻子去闻衣服是否清新。碧浪洗涤剂以此为出发点,添加更多的香料,获得了相当可观的市场份额。


2、运用业务聚焦


在市场营销中,企业通常的做法是分散人力、金钱、时间等资源,基于公司名和品牌名进行品牌延伸。品牌延伸是指企业将某一知名品牌或成功品牌扩展到与成名产品或原产品不尽相同的产品上,从而凭借现有成功品牌来推出新产品。但从现实来看,品牌延伸往往会损害到品牌的核心产品、核心利益。品牌延伸的对立面是聚焦,聚焦如同利刃,直接精准地切中要害,抓住关键问题。不用试图成为通才型品牌,要通过聚焦做专家型的品牌。可以聚焦于一种产品或单一信息,这样更具有针对性和冲击力,信息传递也更为精准有效,进而快速切入顾客心智,成为相应品类的领导者。


3、击中对手在顾客心智中的弱点


战术不应该以公司为导向,就比如施乐为了推动办公自动化战略,买下一家计算机公司,但并没收到理想的效果,因为在消费者的心智中施乐代表的还是复印机,再说消费者已经有其他更好的选择了。战术也不能以消费者为导向,营销不是迎合顾客、开发顾客需要的产品和服务就可以了,营销不仅要牢牢抓住现有的黏性顾客,还要想方设法从竞争对手那里抢夺顾客。


作者认为,战术要以竞争为导向。以竞争为导向的战术是那些可以切入竞争的战术,这种战术能有效击中对手的弱点,对手无法复制,或复制起来困难重重,这样我们就有时间去抢占顾客的心智。


比如,汉堡王的“烘烤,非油炸”概念就是以竞争为导向的战术。因为作为竞争对手的麦当劳需要花费不菲的成本,才能把油炸锅换成烤炉,这样做显然不太明智,因此这个战术是麦当劳无法复制的。当然,我们要避免采用“更多选择”的战术,这只会让消费者感觉困惑和无所适从,选择更多反而会产生选择困难症,导致决策瘫痪。有时简单反而更容易让消费者理解和选择,尤其是简单的竞争性概念。这就需要找到差异化的点,找到竞争对手在顾客心智中的薄弱点,以简单易懂的概念迅速抢占顾客心智,获得绝对优势。


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03、如何将战术发展提升为战略




如何将战术发展提升为战略?作者提到了两个要点:第一,如果将战术转化为战略,就要进行多方面变革;第二是将所有的资源都投入进来,自下而上地构战略,并通过快速行动获得领先优势。


1、通过改革来将战术转化为战略


市场是不变的,不要幻想着改变外部环境。要接受顾客心智中的既定事实,对企业内部进行相应调整和改革,以符合市场需求。战术转化为战略的过程中,最常见的做法是改变产品和服务。


作者以一家银行为例来说明对产品和服务进行改变的重要性。这家银行在汽车贷款业务中发现竞争对手需要48小时处理一笔银行贷款,而他们只需24小时就能完成,只需一半的时间是个极具优势的战术,但是竞争对手很容易跟进复制。


那该怎么办呢?为了将24小时汽车贷款的战术转化为战略,这家银行优化了内部的各种程序,还将决策权下放,以加快处理速度。改革一完成就大力宣传自己是一家“快速银行”的定位,通过“快速”这个概念抢占在顾客心智中的位置,阻止了竞争对手的跟风复制。战术可能很容易复制,好的战略则难以进行复制。


其次,改变价格也行,在形成心理价位前就设定合理的价格。比如巴利皮鞋在美国属于高端皮鞋,卖得很好,然而有意思的是在瑞士总部,巴利生产的鞋涵盖各个价位,既不是高价鞋,也并非低价鞋。由此可见,改变价格居然也可以达到出人意料的效果。


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2、投入所有的资源来构建战略


传统营销人员习惯于把有限的资源分散到多个地方,希望通过各方面的整合让资源最大化发挥作用,然而并不能达到理想的效果。比如七喜针对可口可乐和百事可乐含咖啡因的弱点,围绕“无咖啡因”实施了两个战略,第一个战略是推出世界上第一款不含咖啡因的可乐,第二个战略是建立七喜“非可乐”的定位。但两个战略分散了营销资源,延缓了抢占顾客心智的时机。结果,当竞争对手推出不含咖啡因的可乐时,七喜新战略的优势大大减弱。


作者说,我们要投入全部资源于竞争对手的薄弱点,自下而上地构建战略。对于小企业来说,要缩小地域范围,先在小范围内投入资源深耕细作,再以点带面在全国范围内发展。而对于大公司来说,管理层往往把资源分散到大量的项目上,这种做法收效甚微。


最好的做法是把所有的资源投入到具有突破性的项目中,以实现远超预期的收益。除了投入资源,还要以快速的行动夺取具有压倒性优势的市场份额,占据顾客心智中第一这个好位置,获得领导地位。一旦成为行业第一,保持下去就容易了很多。


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