实现企业梦想读后感

2019年许栩原创读书笔记第八篇，重读《目标》（较早之前读过一遍，但忘得差不多了）。

读书进度严重落后了。似乎有若干种原因，似乎有无数的借口，但，都是借口。2019，还有一段时间，是时候赶进度了。

《目标》是以色列物理学家及企管顾问高德拉特博士(EliyahuM．Tolerate)的一本小说，一本企业管理小说。《目标》大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题。《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。

我看的这本是《目标》的第3版，电子书下载方式请在文末查看。如需要电子书的话，请私我索取。

对本书的理解，有两种较常见的看法。

第一种看法，如作者在序言中所说“以简单常识处理复杂问题”。作者指出，我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，或是扩大现有的科学领域；我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要只因为“这是我们平常做事的方式”，就逃避现实。“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”这是作者高德拉特常说的。

第二种看法，作者主要阐述他独创的“TOC制约法”(TOC，TheoryofConstraints)。通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。作者提出，TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

我觉得没那么复杂，本书的思想特别简单，就是书名，目标。

因为，本书自始至终，阐述的都是，我们工作，我们管理，到底是为了什么。我们的管理要为我们的目标服务，为我们的目的服务。其他的，都是浮云，都是扯淡。

为目的服务是最简单的常识，可惜，我们更多时候忘了这个最简单的常识。

书中开头部分有一段很有意思的对话。罗哥偶然碰到物理学家钟纳的时候，罗哥说他们使用机器人，使生产力提升了百分之三十六，钟纳严重怀疑。

一番对话后，钟纳发现，罗哥他们是一家很没有效率的工厂，因为，他们不知道生产力是什么。

生产力是把一个公司带向目标的行动,每个能更接近目标的行动都是有生产力的体现，而每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力，也就是没有效率。

这只是普通常识，但是，道理就是这么简单。

讲一个我呆过的一家企业真实的故事。

我们花了两百多万在生产车间和仓库之间上了一条流水线（小工厂，两百多万很多了），其中有一组设备解决自动封箱和自动打包的问题。因为我们的箱子形状不一，大小不一，材质不一，解决这个自动封箱确实困难。但项目组终于攻克了这个难关，不过，花费也不小，这一组设备就有几十万元。

运行起来确实高大上，看起来也很快（当然，理论计算起来效率很高），但后来我们发现，用人我们没办法减少，耗材方面反正损耗增加了一倍（具体涉及到的情况和细节很多，这里就不细说了）。而且更关键也更头疼的是，只要设备出现问题，现场就乱成一锅粥，只要后端有异常，这个自动封箱处，也乱成一锅粥。而设备出现问题和后端出现异常，对于工厂来说，这是大概率事件，所以，自从这个高大上的设备上线后，生产现场鸡飞狗跳。

我们提出，停用这个设备。公司相关方面大为恼火，觉得这么前进的设备不好用，肯定是我们的管理出现问题，同时，坚决不同意停用这个花这么钱才弄好的设备。

后来，我们加了足足三个人，才解决上述问题。

管理要为企业目标服务。就如书中指出，企业实现目标需要的是“有效产出”。假如你生产某样东西，但是却卖不出去，这就不是有效产出。假如你做某件事，做某一项管理，却不能给公司带来好处，这也不是有效产出，当然，就也不是有效管理。

不让资源闲置，看起来是充分利用资源，是高效的一种做法，但是这资源利用起来，不能产生有效产出，那是一种彻彻底底的浪费，会蚕食已有的有效产出，是有效产出最大的杀手。

关于这一点，这篇读书笔记我就不深入，后续我会写一篇专业的文章讨论这个类似的问题。

书中讲到一个童子军健行的故事。

罗哥参加他儿子的一次徒步旅行，碰到如何让一群小男孩都以同样的速度行进并不掉队问题。因为，有些童子军走得很快，而另一些却走得很慢。结果，走在队伍最前面和最后面的男孩距离相差好几公里。

为了解决这个问题，起初罗哥用的办法是让走在前面的那些人停下来，等等落后的人。这办法让队伍在短时间内聚了起来，但是一旦又开始前行，同样的差距就再次形成。

罗哥决定换一种方法。他把走得最慢的男孩放在这组人的前面，把其他孩子按速度进行排列：从最慢到最快。

这看起来是违反常理的做法，但是这么做，却让这群男孩开始以整齐划一的队列行进。

但这个方法也有不利之处，就是这个队伍最慢男孩的速度在前进。怎么办？罗哥找到的对策是，想尽一切办法为最慢的男孩减负。

最后，罗哥得到管理的启发，他不再费力地去改进厂里的一切状况，而是不停的找出其中的“最慢男孩”。

是的，健行的目的不是比赛谁最快抵达终点，而是要大家一起走到终点。我们不是一群乌合之众，我们是一个团队。要等到所有的人都抵达终点以后，我们的团队才算是抵达了终点。

所以，听着，假如你们想要走快一点，你们就必须想办法帮贺比走快一点。

本书指出，任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。

显然，我们重点关注的是瓶颈资源的产能。充分利用资源并不意味着就能获得最大的产出，因为，非瓶颈资源的产能再大，对我们没有帮助，甚至会带来反作用，比如产生较大的库存，比如蚕食瓶颈资源，比如得到较多的“非有效产出”。

所以，我们不应该在产能和需求之间求取平衡，我们需要做的是，在瓶颈产能和需求之间求取平衡，即瓶颈的流量应该等于需求，“在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡”。

书中为了说明瓶颈和非瓶颈之间的关系以及应该如何管理工厂，拟订了九个原则，“要平衡流量，而不是产能。”是第一个原则。

目标，管理为目标服务，管理需要实现目标，管理的过程就是为实现目标不断地在瓶颈上下功夫的过程。

管理需要目标，人生也就需要目标！许栩原创读书笔记，我们下本书再见。